BNP Paribas Bank Polska dołącza do grona dużych banków, które w ostatnich miesiącach ogłosiły nowe, ambitne strategie rozwoju. Warto uważnie przyjrzeć się tym planom, bo mówimy o instytucji należącej do ścisłej światowej czołówki – największym banku w Unii Europejskiej i jednym z dziesięciu największych na globie.
Hasło „bank zmieniającego się świata” tym razem nabiera bardzo konkretnego znaczenia: w ciągu pięciu lat BNP Paribas chce pozyskać w Polsce milion nowych klientów, istotnie zwiększyć aktywa inwestycyjne klientów oraz szeroko wykorzystać potencjał sztucznej inteligencji. Jednocześnie bank wyraźnie sygnalizuje, że nie zamierza ścigać się z fintechami w wyścigu na „czystą digitalność”. W zamian akcjonariusze mają dostać więcej – wprost zapowiedziano wyższą dywidendę.
Dziś BNP Paribas jest szóstym największym bankiem w Polsce, z około 5-procentowym udziałem w rynku bankowości detalicznej i 8–9-procentowym w bankowości korporacyjnej. Jego model biznesowy opiera się na dość równej wadze klientów indywidualnych i firm – obie te grupy odpowiadają mniej więcej za połowę przychodów i portfela kredytowego. Z perspektywy globalnej pozycji francuskiej grupy to jednak wciąż za mało. Ambicje nad Wisłą są wyraźnie większe.
Atutów bankowi nie brakuje. BNP Paribas ma wyjątkowo silną pozycję w obsłudze międzynarodowych korporacji działających w Polsce – w rankingach zajmuje zwykle pierwsze lub drugie miejsce, a jedna szósta zysków generowanych w Polsce pochodzi właśnie z tego segmentu. Do tego dochodzi liczna grupa klientów zamożnych i umiarkowanie zamożnych: aż jedna trzecia klientów detalicznych banku to tzw. klienci affluent.
Słabszym punktem pozostaje skala w bankowości detalicznej. W dobie rosnących kosztów technologii, cyberbezpieczeństwa i rozwiązań opartych na AI bankowość detaliczna coraz wyraźniej staje się grą o skalę. Aby realnie na niej zarabiać, trzeba znaleźć się w czołówce czterech–pięciu największych banków pod względem liczby klientów. BNP Paribas obsługuje dziś około 2,6 mln klientów detalicznych – to solidna baza, ale wciąż niewystarczająca, by w pełni korzystać z efektów skali.
Nic dziwnego, że w przeszłości pojawiały się spekulacje, czy francuski właściciel nie rozważa sprzedaży polskiego banku. Prezes BNP Paribas Bank Polska, Przemek Gdański, stanowczo je ucina. Polska – jak podkreśla – jest szóstą największą gospodarką Europy, a pozycja grupy jest tu zbyt silna, by myśleć o wycofaniu się z rynku. Faktycznie, w niektórych segmentach BNP Paribas już dziś jest liderem: Arval finansuje niemal co trzeci samochód flotowy w Polsce, a BNP Paribas Factoring kontroluje około 18% rynku. To nie są liczby, które skłaniają do odwrotu.
Zamiast tego bank ogłasza strategię przyspieszenia. Do 2030 r. chce pozyskać co najmniej milion nowych klientów, zwiększyć udziały rynkowe i wyraźnie podnieść wypłaty dla akcjonariuszy. Docelowo dywidenda ma sięgnąć 75% zysku netto. To istotna deklaracja, zwłaszcza że bank dopiero od dwóch lat regularnie dzieli się zyskiem, wypłacając dotąd około połowy wypracowanego wyniku. Skala poprawy jest widoczna: od miliarda złotych zysku dwa lata temu, przez 2,4 mld zł w ubiegłym roku, po 2,2 mld zł już po trzech kwartałach bieżącego roku.
Kluczowe pytanie brzmi: skąd wziąć ten milion nowych klientów? Strategia jasno wskazuje grupę docelową – młodych dorosłych w wieku 18–30 lat, tzw. „zetki”. To dla nich mają powstać nowoczesne, oparte na sztucznej inteligencji pakiety usług: oszczędnościowych, inwestycyjnych, ubezpieczeniowych i tych związanych z codziennymi płatnościami. Bank nie zakłada jednak wyłączności. Młodzi klienci inaczej rozumieją lojalność – ponad połowa Polaków korzysta dziś z więcej niż jednego banku. Dlatego BNP Paribas chce konkurować na poziomie konkretnych produktów i maksymalnie zwiększać swój udział w „portfelu bankowym” klientów, a niekoniecznie być jedyną instytucją finansową w ich życiu.
Drugim ważnym kierunkiem rozwoju pozostaje segment klientów zamożnych. Bank zamierza przyciągać ich dopasowanymi produktami inwestycyjnymi – od prostych, zautomatyzowanych rozwiązań po zaawansowane konstrukcje umożliwiające budowę globalnych portfeli aktywów. To logiczny ruch: już dziś 60% Polaków oszczędza lub inwestuje, a liczba osób zarabiających powyżej 120 tys. zł rocznie systematycznie rośnie. BNP Paribas zakłada, że wartość aktywów inwestowanych przez jego klientów będzie rosła w tempie aż 13% rocznie.
Ważnym, choć mniej spektakularnym elementem strategii jest dalsze pozyskiwanie klientów poprzez relacje rodzinne i partnerskie. To kanał tańszy niż masowa reklama, ale trudniejszy operacyjnie i wymagający bardzo dobrej jakości obsługi.
Choć bank w ostatnich latach znacząco ograniczył liczbę placówek (do około 360), nie zamierza z nich rezygnować. Skupi je jednak w 12 największych aglomeracjach i postawi na model „mobile first”, w którym głównym narzędziem sprzedaży i kontaktu z klientem będą spersonalizowane rekomendacje w aplikacji mobilnej. Już dziś ponad połowa przychodów banku generowana jest w kanałach cyfrowych, a wykorzystanie AI ma obniżyć koszty obsługi klientów o około 20%. Warunek jest jeden: jakość musi nadążyć za skalą.
Równie ambitnie wyglądają plany kredytowe. Do 2030 r. portfel kredytowy – dziś wart 89 mld zł – ma rosnąć średnio o 7% rocznie, a przychody z działalności bankowej co najmniej o 6% rocznie. Bank dopuszcza nieco wyższe ryzyko kredytowe, ale koszt ryzyka nie ma przekroczyć 0,4%. To oznacza m.in. wyraźne otwarcie się na kredyty hipoteczne – segment, w którym BNP Paribas był dotąd wyjątkowo zachowawczy. Prezes Gdański zapowiada też aktywniejszą walkę o rynek kredytów konsumpcyjnych, gdzie udział banku ma wzrosnąć z około 4% do 8%.
Równolegle mają rosnąć depozyty – zwłaszcza detaliczne i z sektora MŚP – w tempie nawet 10% rocznie. Bank liczy, że taka struktura finansowania poprawi jego rentowność. Nie rezygnuje też z ambicji bycia liderem finansowania zielonych inwestycji: udział „zielonych” kredytów w portfelu ma wzrosnąć z 8% do 12%, a nowa sprzedaż takich produktów sięgnąć 25 mld zł.
Strategia nie zakłada przejęć ani prostego kopiowania modeli neobanków. BNP Paribas stawia na wzrost organiczny i własną mieszankę technologii, jakości obsługi i obecności człowieka tam, gdzie jest on realnie potrzebny. Nawet w przypadku hipotek bank nie planuje pełnej cyfryzacji procesu, uznając, że kluczowym problemem klientów jest czas decyzji, a nie sama „papierologia”.
Wszystko wskazuje na to, że BNP Paribas chce w Polsce rosnąć szybciej niż rynek – spokojnie, konsekwentnie i bez rewolucyjnych skrótów. Milion nowych klientów to cel ambitny, ale tym razem stoi za nim strategia, a nie tylko marketingowe hasło.
